Tedarik zincirine giriş yapıp temel kavramlarından, yönetimsel süreçlerinden ve iş süreçlerinden bahsettikten sonra bugünde sizlerle genel anlamda tedarik zinciri içerisinde bulunan maliyetleri inceleyeceğiz. Yani bugün ki durağımız tedarik zincirinin maliyetleri. Kemerlerimiz takılı ise yolculuğumuza birlikte başlayabiliriz.
Tedarik zinciri maliyetlerini anlatmadan önce çok kısa bir dış kaynak kullanımdan bahsetmem gerekiyor. Dış kaynak bünyenizde yürütmeniz gereken bir takım işleri başka bir firma tarafından yapılması anlamına gelmektedir. Literatürde çok fazla kullanılan 3pl, 4pl, 3. parti lojistik, 4. parti lojistik, third party gibi ifadeler tedarik zincirinde fazlasıyla dış kaynak ifadesini karşılamaktadır. Bu arada dış kaynak konusuna ilerleyen yazılarda geleceğim o yüzden fazla üzerinde durmuyorum. Şöyle özetleyelim; depolama, gümrükleme, taşıma, bilişim, yazılım gibi süreçlerinizi başka firmalara veriyorsunuz ve siz sadece takip ve denetleme sürecinde yer alıyorsunuz. Bu bilgiyi şimdilik cebimize koyalım.
Tedarik zincirini doğrudan veya dolaylı yoldan ilgilendirecek maliyet kalem sınıflandırması yapabiliriz. Kaynaklara baktığım zamanda çoğu kaynak bu sınıflandırmayı yapmış. Örneğin depo maliyetlerini doğrudan sınıfına sokarken talep tahmini için oluşan maliyetleri dolaylı sınıfına dahil ediyorlar. Ancak ben böyle bir ayrım yapılması gerektiğini düşünmüyorum. Çünkü talep tahmini tedarik zincirinin ana başlıklarından biridir. Tedarik zincirine daha geniş perspektifle baktığım için bu düşüncedeyim. Bu yüzden herhangi bir sınıflandırma yapmadan genel manada incelemeye başlayacağım. Tabi sizlerle birlikte.
Tedarik zinciri merceğinde maliyet incelemesi yapacaksak bence ilk anlatılması gereken olgu depolama faaliyetleridir. Depolama maliyetleri hem yüksek giderlere sahip hem de ürüne herhangi bir katma değer katmadığı için sizin sadece karlılığınızı düşürecektir. Katma değer olayını biraz açmak gerekirse; üretim gibi bir faaliyet değil kendileri. 3 kuruşa aldığınız bir maddeye 5 kuruş masraf yaparak 20 kuruşa satıyorsunuz diyelim. Bu 5 kuruşun 2 kuruşu üretim olsun 2 kuruşu diğer masraflar olsun 1 kuruşta depolama maliyetleri olsun. 2 kuruşluk üretim maliyeti sizin ürünü 20 kuruşa satmanızı sağlayacak bir faaliyettir. Bu masraf zorunludur. Sadece daha optimum yönetimlerle belki aşağı çekilebilir ama ortadan kaldırılamaz. Depolama faaliyetleri de belki ortadan kaldıramaz ama ürünü 20 kuruşa sattıracak bir faaliyet değil kendisi. Sadece sizin karınızı 12 kuruştan 11 kuruşa çekiyor o kadar. Bu yüzden kendisine katma değeri olmayan bir faaliyettir ifadesi kullandım.
Ama bir konu var ve bunu atlamamamız gerekiyor. Her ne kadar depolamaya katma değer katmayan faaliyettir demiş olsak da kendilerinin dolaylı yoldan katma değer kattığı noktalarda var. Ben bu depolama ve lojistik olaylarına bakarken ilk aklıma getirdiğim e-ticaret ve perakende sektörleri oluyor. Mesleki hayatımdan dolayıdır. Genelde üretim olmayan sektörler olduğu için depolamayı hep bitmiş ürünler üzerinden düşünebiliyorum. Şimdi üretim sektörü için; çok etkin bir depolama çalışması ile üretim maliyetleri düşürülebilir. İşte hammadde depolaması, yarı mamul depolamaları için etkin bir çalışma yaparak maliyetler düşürebilir. Bu direkt olarak üretimin maliyetini düşürmese de dolaylı yoldan kesinlikle düşürecektir.
Depolama faaliyetleri için başlangıçta ciddi yatırımlar gerekebilir. Bu yüzden kendileri en çok dış kaynak kullanımın olduğu alanlardır. Depo yapmak yerine depo kiralayabilirsiniz. Hatta depolama faaliyetlerinizi bile dış kaynak kullanımı yoluyla yönetebilirsiniz. Ama genel anlamda depolar için büyük alanlar gerekecektir. Bu yüzden arsa maliyeti genelde yüksek oluyor. Ayrıca rafıydı, ekipmanıydı, zeminiydi gerçekten yüksek maliyet kalemleridir. Bir de artık depolar yazılımsız yürümüyor. Depo yazılımları öyle ucuz yazılımlar değil. Eee yazılım demek el terminali demek yazılım demek özelleştirilmiş yazıcılar demek. Hatta bir de deponuzda sorter, as-rs benzeri bir sistem kullanacaksanız maliyetiniz aldı başını gitti demektir. Sırf başlangıç maliyetleriniz kocaman bir dağ haline geldi. Eee iş sadece başlangıç yatırımıyla da sınırlı değil. Birde olaya şu gözle bakalım. Ürünüz çok uzun süre depoda kalınca deponun maliyetlerini de ürüne yansıtmak zorunda kaldığınızdan belki de maliyetin altına satmak anlamına geliyor.
Uzun lafın kısası depolama faaliyetleri ciddi anlamda yatırımlar isteyen ve gideri yüksek kalemlerdir. Ürün üzerinde katma değeri de yoktur. Ama kendileri bir zorunluktur. Rekabetin arttığı, sınırların kalktığı bir ticari ortamda depolama faaliyeti olmazsa olmazınız oluyor. Bu yüzden depolama faaliyetleri optimum yönetmek çok ama çok önemlidir.
Hazır konuya depolamadan girmişken taşıma ile devam edelim. Taşıma deyince zaten maliyetler otomatik göz önüne geliyor. Kamyon, tır, gemi, tren, uçak artık ne ile taşıyacaksanız bir kere araç kirası veya satın alma masrafı var. Kendileri yüklü bir başlangıç maliyetidir. Benziniydi, bakımıydı, köprüsüydü, otobanıydı derken maliyet kalemleri sıralandıkça sıralanıyor. Bir maliyet daha var ki kendisi çok fazla akla gelmez. Bir ürünü taşımak demek o ürünün paketlenmesi demektir. Paketleme maliyetlerini hem depolama maliyetlerine hem taşıma maliyetlerine sokabiliriz. Ama hassas ve kırılgan bir ürün taşıyacaksak o ürünün iyi muhafaza edilmesi ve korunaklı paketlenmesi gerekiyor. İşte bunlar hep masraf işte bunlar hep sarf malzemesi demektir. Yani taşıma içerisinde sarf maliyetleri de küçümsenmeyecek kadar vardır.
Şimdi size direkt bir yerde gördüğüm bir araştırmanın sonucunu paylaşacağım:
Tedarik zinciri faaliyetleri üzerine bir araştırma yapılıyor ve görülüyor ki kurumlarda fiziki taşıma maliyeti satışların %30'una kadar ulaşabiliyor (Gümüş, 2007:5). Kasilingam'a göre (1998:8) taşıma maliyeti, lojistiğin en büyük kısmını oluşturmaktadır. Kasilingam Amca'ya göre bu maliyet lojistiğin %40'ını oluşturmaktadır. Yani neredeyse yarı yarıya bir maliyetten söz ediyoruz burada.
Başka bir yorum daha buldum ki benim çok hoşuma gitti. Taşıma maliyetlerinin lojistik maliyetler içindeki payının yüksek olması, bu faaliyetle ilgili olarak sağlanacak maliyet avantajının işletmeye rekabet üstünlüğü sağlaması sonucu doğmuştur (İslamoğlu, 2008: 403). Bunu direkt olarak buraya bırakıyorum.
Taşıma baya baya dış kaynak kullanımının olduğu bir alandır. Bu işi direkt olarak 3. partilere bırakıyorsunuz. Çünkü başlangıç yatırımı çok yüksek olan bir faaliyet kendileri.
Stok yönetim maliyeti ise depolamaya benzer bir maliyet kalemidir. Depolama daha çok teçhizatla, fiziki duvarlarla, ekipmanlarla ilgilenirken. Stok yönetimi ise o depoya ne kadar ürün koyacağınız gibi konularla ilgilenir. Siz bir takım ürünlerden belli miktarlarda satın alıyorsunuz ve bunları deponuza koyuyorsunuz. Buradaki ürün kavramı bitmiş üründe olabilir hammadde de olabilir. Ürün satın almak demek belli miktarda yatırım yaptığınızın anlamına gelir. Ancak iş sadece burada bitmiyor. Tamam stok bulundurmak bir maliyet ama stok bulundurmama da bir maliyettir. Stok yönetim maliyeti stok bulundurma, bulundurmama, satın alma gibi süreçleri barındıran bir maliyet kalemidir.
Ürünlerinde depolarda beklediği süre direkt olarak stok yönetimi dolaylı yoldan depolama maliyetini etkilemektedir. Burada çok sevdiğim bir konu ortaya çıkıyor. O da stok devir hızıdır. Stok yönetim hesabı yaparken stok devir hızı çok önemli bir nokta haline geliyor. İlerleyen günlerde incelemek zorundayız bu stok devir hızını. Çünkü bu konu sadece teorik bir konu değil pratik anlamda da depolarda sıkça kullanılan bir hesap kitap yöntemidir.
Stokta bulundurmama maliyetine müşteri kaybı, satış kaybı diye bakabildiğimiz gibi acil bir durumda ek sipariş maliyeti diyede bakabiliriz. Diyelim 1000 birim hammadde satın aldınız ancak 100 birim daha ihtiyacınız oldu. Kafadan bir taşıma maliyeti arttı burada. 1100 birimin taşınma maliyeti var 100 birimin taşınma maliyeti var, ek sipariş maliyeti var. Bunlar sadece aklıma gelenler. Bu yüzden elde bulundurmama maliyetine tutulmamak için daha dikkatli hesaplar olmalıdır. Konu nereye geldi yine. Stok devir hızına. Bayılıyorum ya o hesaplara. Neyse dediğimiz gibi ileride inceleyeceğiz zaten.
Bu konu içinde dış kaynak kullanabiliyorsunuz. Nasıl gidip depo kiralıyorsanız bunun yanında deponun yönetimini de tamamen dış kaynağa bırakabiliyorsunuz. Siz sadece satın alma yapıp denetleme pozisyonunda oluyorsunuz. Hatta stok devir hızınıza kadar dış kaynak kullanımı yapabiliyorsunuz. Dış kaynak kullanımı yatırım maliyetlerinden kurtarıyor olsa da uzun vadede daha masraflı işlemlerdir. Şöyle bir düşünürsek sizin yapacağınız yatırımı başkası yapıyor ve üzerine karını koyup size bunu pazarlıyor. Siz sadece taksitlendirme yapıyorsunuz. Meslek hayatımda edindiğim tecrübeye dayanarak rahatlıkla söyleyebilirim ki dış kaynak kullanımı çok daha maliyetli bir faaliyettir.
Tedarik zincirinin süreçlerinden biri olan müşteri hizmetleri maliyetlerini inceleyelim şimdide. Daha önce kulaklarını çınlattığımız Kasilingam Amca müşteri hizmetleri maliyetlerini kaybedilen satışlar üzerinden ölçülür demiş. Tabi sadece bu şekilde bırakmamış. Taşıma zamanı, iade oranları, şikayetleri de konuya dahil etmiş. Ben kaybedilen satıştan yürüyeceğim biraz. Tedarik zincirinin ana olgusu doğru ürünü, doğru yerde, doğru zamanda, doğru müşteriye teslim edebilmektir demiştik. Elimizde ürün yoksa ne doğru zamanı kalıyor ne de doğru yeri kalıyor. Bu da direkt satış kaybı demektir. Yani tedarik zincirinin doğasına aykırı bir durum söz konusu. Satış kaybı için illa ürün yoktur demek çok hatalı olur. Kurumumuzun söylediği özellikleri karşılamayan ürün, fiyat hatta satış personelinizin davranışı bile satış kaybı demektir. Bunun yanında rakibinizin aynı ürünü daha cazip bir şekilde sunması da size satış kaybı olarak dönebilir. Buraya çok fazla konu giriyor. Ve işler git gide karmaşıklaşıyor. Bu yüzden bu tedarik zinciri denen olguyu her halkasıyla optimum yönetebilmek gerekiyor. Hele günümüzün "burada hataya yer yok" piyasa şartlarında kesinlikle optimum yönetmek gerekiyor.
Satış kaybı bir unsur müşteri kaybı farklı bir unsur olsa da birbirlerini direkt olarak etkileyen konulardır. Satış kaybı demek illa müşteri kaybı demek değildir. Ancak müşteri kaybı demek sizin için tam anlamıyla bir satış kaybı demektir. Müşteri hizmetleri faaliyetleri de müşteri kaybının önüne geçmek için yapılan faaliyetlerdir. Müşteri hizmetleri adı altında gerçekleşen her olay sizin için tedarik zinciri maliyetidir. E-mail, sosyal medya yönetimi, telefon gibi fazlasıyla gideri var.
Talep tahmini tedarik zinciri için çok önemli bir konu. Bunu her talep tahmini konusu açıldığında söylüyorum. Talep tahmini için aklıma gelen maliyetler teknolojik yatırımlar veya bu konu hakkında hizmet veren danışmanlık maliyetleridir.
Üretim, üretim planlama ve kontrol, satın alma konuları da tedarik zincirinin maliyet kalemlerini oluşturan olgulardır. Bu konulara da yazı içinde değinmeye çalıştım. Bunların dışında doğrudan tedarik zincirini etkilemeyen maliyetlerde vardır. Mesela yazılımsal yatırımlar, server yatırımları, teknolojik yatırımlar gibi maliyetlerden söz edebiliriz. Ayrıca hiç bahsetmediğimiz tabi ki her konuda personel maliyetleri de var. İlerleyen yazılarda da konular daha da özelleşecek ve biz maliyetlere bol bol değinmeye devam edeceğiz. Tedarik zincirinin genel anlamda maliyetlerine değinmeye çalıştım. İlerleyen günlerde bu kuyunun dibine doğru inmeye devam ederiz.
Comments